coaching empresarial líder

En tiempos difíciles, reglas simples

V.U.C.A: Volátil. Incierto. Complejo. Ambiguo.

Cada vez se puede leer más en el mundo de los negocios este acrónimo (V.U.C.A) para describir el entorno en el que nos movemos.   Las organizaciones y los retos a los que se enfrentan, responden cada vez mas ese patrón en el que lo que ocurra en cualquier punto de mundo, acaba impactando en nuestro día a día, y en el que las estrategias formuladas del modo tradicional (uno o dos escenarios sobre los que se construían proyecciones financieras) ya no funcionan como antaño.   De hecho, simplemente, ya no funcionan. ¿Por qué?

Uno:  porque el entorno cambia de manera rápida e impredecible, lo que básicamente requiere agilidad para adaptarse a esos cambios. El elemento clave es la capacidad para adaptarse, sin perder la esencia, al medio. Esto es lo que hay detrás del concepto volatilidad.

 

Dos: porque ya no conocemos los sucesos de manera completa. Sabemos qué ocurre, si bien, la explicación causa-efecto ya no es simple ni directa. De la misma manera, nunca se sabe cual va a ser el resultado de los nuevos procesos o modelos de negocio. Por ello, las nuevas estrategias deben desarrollar organizaciones muy diversas que pueda operar bajo múltiples escenarios. Esto es lo que hay detrás del concepto incertidumbre.

 

Tres:  porque las organizaciones, cada vez más, están constituidas por muchas partes interconectadas e interdependientes. Del antiguo control sobre la organización (un quimera), se requiere un cambio rápido hacia el liderazgo, no plenipotenciario, sino de servicio a la organización. Crear contextos donde los profesionales puedan expresar al máximo sus dones y talento. Esto es lo que hay detrás del concepto complejidad.

 

Cuatro: Porque con más frecuencia, debemos estar abiertos a la posibilidad de que hay más de una interpretación para la realidad. Nada está “escrito en piedra” sino más bien, con líneas sobre la arena. La clave está en tener visión de conjunto, perspectiva, más que un único enfoque. Esto es lo que hay detrás del concepto de ambigüedad.

 

Y entonces, ¿cómo gestionar en este entorno?

Recuerdo un profesor, en una tarde de prácticas en los laboratorios de la universidad, que me dijo:

“Ramón: cuando las cosas estén mal, haz lo posible por no ponerlas peor”.

(Nota del autor: honestamente, no recuerdo qué estaba haciendo en ese momento, pero tengo claro que el consejo del profesor indicaba que no iba muy bien encaminado en la solución del problema …).   El sentido común dice que si las cosas son ya de por sí complejas, no hagas nada por complicarlas más, algo muy poco habitual en las organizaciones: en algunos casos, siguiendo el antiguo paradigma tayloriano, se aumenta el control. Error. Mayúsculo. La ilusión del control no mejora en nada la situación y carga con más tareas, desmotivando y desconectando más a las personas de su trabajo. La otra alternativa suele ser aumentar la actividad, sin tener claro para qué se hace lo que se hace. Simplemente, dar sensación de movimiento, para que alguien vea que se está haciendo algo. ¿Resolver el problema? No. Simplemente, esperar a que alguien más arriba en el organigrama se olvide de él, sepultado por una ingente cantidad de tareas.   La receta que sugiero para gestionar este entorno V.U.C.A, parte de dos premisas.   La primera: en las organizaciones hay talento “a patadas” (como diría un amigo, “hay talento “pá” echar a los cerdos”).

En todo momento se habla de la “lucha por el talento”; quizá no haya tal lucha y tan solo sea necesario reconocer todo el talento que ya hay dentro de cada organización.

Hay excelentes profesionales que saben qué es lo que tienen que hacer y cómo hacerlo. Tan solo les hace falta un contexto claro en el que actuar. Y aquí viene la segunda parte de la ecuación.   Crear un entorno muy simple en el que operar, claramente comunicado a la organización y del que el comité ejecutivo es el máximo ejemplo por su implicación y ejecución. Este entorno, es el que facilita que la empresa sea una empresa conectada (según el modelo de las 2 Cs), y en el que se definen 6 elementos clave:

1.- Para qué existimos. El propósito de la organización. No hablo de esas estrafalarias misiones que cuelgan por las paredes de las empresas o en sus web, que nadie se sabe (y que por tanto, nadie aplica). Hablo de una frase de menos de 10 palabras que defina la razón de exisitir de la organización

 

2.- Cómo nos comportamos. En no más de tres líneas. Es ridículo ver como en algunas organizaciones hay 10 ó 12 valores que nadie se sabe. Tan solo 3 o menos principios (o guías de actuación, o valores, … como desees llamarlos), que sirvan como guía reconocible de la manera en la que la organización se comporta.

 

3.- Qué es lo que hace la organización. En un frase. Simple y directo.

 

4.- De qué manera conseguimos el éxito. Aquello que nos distingue y nos hace genuínos. Las tres preguntas a las que hay que responder antes de tomar cualquier decisión o emprender cualquier acción. O se responde a las tres afirmativamente, o no la propuesta (o acción) no es apropiada para la organización.

 

5.- Nuestra prioridad. Una. Nada más. Ya sea para el próximo año, o para los próximos meses. Pero sólo una prioridad que toda la organización desee resolver.

 

6.- Quien hace qué. A grandes rasgos, quien es el responsable de cada cosa (comenzando por la alta dirección). A quien se le pueden pedir cuentas por qué y cómo se hacen las cosas

  Todo esto cabe, en una hoja, hoja que todos los miembros de las organización deberían de tener a mano, para poder tomar las decisiones de su día a día.   Operando bajo el anterior paradigma, el mayor beneficio es el total alineamiento de la organización, la desaparición de los “silos” y el aumento del compromiso de todos los integrantes de las organización.   ¿No resulta un panorama suficientemente atractivo? Según algunos autores, operar bajo un sistema de reconocimiento del talento y simplificación máxima de la gestión logra un aumento de hasta un 18% en el EBIDTA.  


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